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篇名: 好文分享~彼得原理
作者: 舞夜 日期: 2010.04.20  天氣:  心情:

彼得原理


彼得原理是美國學者勞倫斯‧彼得在對組織中人員晉陞的相關現象研究後得出的一個結論:在各種組織中,由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉陞提拔,因而僱員總是趨向於晉陞到其不稱職的地位。

彼得原理有時也被稱為「向上爬」原理。這種現象在現實生活中無處不在:一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員,而無所作為。


對一個組織而言,一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別,就會造成組織的人浮於事,效率低下,導致平庸者出人頭地,發展停滯。因此,這就要求改變單純的「根據貢獻決定晉陞」的企業員工晉陞機制,不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務

要建立科學、合理的人員選聘機制,客觀評價每一位職工的 能力和水平,將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉陞當成對職工的主要獎勵方式,應建立更有效的獎勵機制,更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉陞到一個其無法很好發揮才能的崗位,不僅不是對職工的獎勵,反而使職工無法很好發揮才能,也給企業帶來損失


對個人而言,雖然我們每個人都期待著不停地升職,但不要
將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從,還不如找一個自己能游刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。

彼得原理公式對人力資源管理的真正啟示是:

其一,管理的效率源自對管理規律的遵守,根據職位要求定
能力,根據能力選人才,這是選拔提昇的根據。它不是簡單的表現在完成本職位要求的能力,更不是關係,提昇應是在對事業的執著、工作的責任心、本職位的工作績效等基礎上,注重、考慮是否具有上一職位所要求的能力。這樣,才能使人才各得其所,不為功名所累。

其二,人力資源管理應遵循可持續發展的規律,不要輕率地把能夠在現在位置勝任的人提昇到他不勝任的位置,而是要盡可能在現有的環境給他們提供最大發揮潛能的機會。比如,不要把提昇作為激勵或業績的唯一標準,比如,與職
務的提昇同樣能夠使人獲得成就感的工資寬幅浮動制,也能夠體現個人的業績和貢獻得到組織和社會的認可的程度,同時,相互交叉重疊的工資,也可以減少因盲目而疲憊的對職務追求而造成的浪費。這不僅有利於個人,也有利於組織和社會的發展。

其三,在組織中的人力資源管理中,提倡強調責任與奉獻的
組織文化,即,職位的利益與職位的責任、風險同樣是成正比的,甚至職位越高,責任和風險越大。所以,如果組織把提昇作為激勵的手段時,被提昇者更需要被告知的是,領導者的存在前提是要給組織帶來利益和承擔重大的責任,在新的位置上,他不得不放棄的很多東西,提昇將意味面對更多的責任、付出和風險。個人的利益將與需要面對的組織責任、個人付出和工作風險相比是微不足道的。倘若組織的發展事實亦然,就足以使職位的追求者三思。

其四,如果彼得原理的邏輯是不可避免的,而人性在利益誘
惑面前又是軟弱的,那麼,機制就顯得非常重要。如果建立起一種機制,能夠發揮勝任者的才能,能夠改變不勝任者對職位的衝動並能夠及時地清除他們,能夠使人員的流動不只是單向的,能夠產生體現與職位提昇有同等價值的激勵,在我們對人力資源的管理中,才不再會擔心發生彼得式的悲劇


出處:http://tw.myblog.yahoo.com/jw!Elp4_zCZFRlNAlSvH3JUhOx5DQ--/article?mid=193

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住戶回應
 
時間:2010-04-21 10:05
他, 43歲,台北市,傳播
*給你留了一則留言*
  
作者回覆說[2010-04-21 10:24]:

管理必須多元化,最終仍脫離不了的原則帶人帶心...

只是人心莫測,所以只能不斷的磨合找尋合適的管理模式



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