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篇名: 20151110
作者: 聽弦	日期: 2015.11.07　　天氣: 　心情:

人生哲學

１．別試圖教貓唱歌，這樣不但不會有結果，還會惹貓不高興?

２．別跟傻瓜吵架，不然旁人會搞不清楚，到底誰是傻瓜?

３．不要以為自己很重要，因為沒有你，太陽明天還是一樣從東方升上來?

４．笑一笑，明天未必比今天好。

５．好的開始，未必就有好結果；壞的開始，結果往往會更糟。

處世原理

１．你若幫助了一個急需用錢的朋友，他一定會記得你——在他下次急需用錢的時候。

２．有能力的——讓他做；沒能力的──教他做；做不來的──管理他。

３．你早到了，會議卻取消；你准時到，卻還要等；遲到，就是遲了。

４．你攜伴出遊，越不想讓人看見，越會遇見熟人。

愛情意義

１．你愛上的人，總以為你愛上他是因為：他使你想起你的老情人。

２．你最後硬著頭皮寄出的情書；寄達對方的時間有多長，你反悔的時間就有多長。

生活常識

１．東西越好，越不中用。

２．一種産品保證６０天不會出故障，等於保證第６１天一定就會壞掉。

３．東西久久都派不上用場，就可以丟掉；東西一丟掉，往往就必須要用它。

４．你丟掉了東西時，最先去找的地方，往往也是可能找到的最後一個地方。

５．你往往會找到不是你正想找的東西。

６．你出去買爆米花的時候，銀幕上偏偏就出現了精彩鏡頭。

７．另一排總是動的比較快；你換到另一排，你原來站的那一排，就開始動的比較快了；你站的越久，越有可能是站錯了排。

８．一分鍾有多長？這要看你是蹲在廁所裏面，還是等在廁所外面。

非常棒的一段短文

水的清澈，並非因為它不含雜質，而是在於懂得沉澱；
心的通透，不是因為沒有雜念，而是在於明白取捨。

小合作就要放下態度，彼此尊重；
大合作就要放下利益，彼此平衡；
一輩子的合作就要放下性格，彼此成就。

一味索取，不懂付出；
一味任性，不知讓步；
到最後必然一無所有。

共同成長，才是生存之道。
工作如此，愛情如此，婚姻如此，友誼如此，事業如此，修行亦如此。

策略不在於你說什麼，而是你做什麼

羅傑‧馬丁 (Roger Martin)

多倫多大學羅特曼管理學院院長（Rotman School of Management at the University of Toronto in Canada），著有《如何戰勝：見識策略的真正威力》（Playing to Win: How Strategy Really Works）。

有時候你會聽到經理人抱怨說，他們的組織沒有策略。那不是事實。每個組織都有策略：它的策略就是它做的事。想想看，每個企業在一個特定地點、以一種特定方式競爭，而且擁有一組能力和管理系統，這一切，都是組織中的人們每天作出的選擇所帶來的結果。

當經理人抱怨說，他們公司的策略無效用或不存在時，那往往是因為他們並不瞭解，策略就是他們正在做的事情，而不是他們的上司正在說的事情。十有八九，公司有一個雄心萬丈的「策略聲明」或某種使命：「我們將成為我們這一行中全世界最優秀的公司，始終引領創新，造福我們所有的客戶。」

上司會努力想出這樣一個聲明，它可能很值得稱道。但是如果這個聲明沒有展現在組織的行動中，就不算是組織的策略。企業的策略是內部人員實際在做的事，不是他們的上司高喊的口號。

問題在於，每個人都需要瞭解情況。如果策略是員工所做的事情，而不是上司所說的事情，那麼很重要的是，必須讓組織中的每個人都知道，應該要如何配合公司宣告的策略意圖，而採取行動。

策略的選擇由上而下，層層傳遞而達整個組織。這意味著，在制訂策略方面，公司每個人都扮演關鍵角色。演好自己的角色，就是要努力思考四件事：

1）我上一級的領導人的策略意圖是什麼？
2）在我的權限內，我做的關鍵抉擇有哪些？
3）我可以用什麼策略邏輯，讓我的抉擇和我上級的抉擇有一致的目標？
4）我如何向我的直屬部屬，傳達我的策略抉擇的邏輯？

如果身為經理人的你，可以做到這四項的前三項，那麼你將可自行做選擇，並擁有自己的策略。如果你做了第四項，你可要求你的下屬重複這四件事，讓他們可以自行抉擇並擁有自己的策略，而且把任務傳給公司的下一層級。如果每個連續的層級都承擔這種責任，組織就可以讓上司的聲明成為真正的策略，而不是空洞的口號。

那麼你的上司們的工作呢？是要好好傳達他們的策略抉擇，確保展開上述層層行動。若不這麼做，他們的抉擇看起來有多好都不重要了，因為那些抉擇不會展現在你後來做的事情上。（侯秀琴譯）

好策略需要有效的討論

羅傑‧馬丁 (Roger Martin)

多倫多大學羅特曼管理學院院長（Rotman School of Management at the University of Toronto in Canada），著有《如何戰勝：見識策略的真正威力》（Playing to Win: How Strategy Really Works）。

大家司空見慣的是，策略會議最終演變成了激烈的爭執，與會雙方相互辯論誰對於公司未來方向的看法是正確的。你要如何重塑討論，才能產生密切合作而非紛爭不和呢？

關鍵就在於，把你考慮的根本問題從「哪些是正確的」（what is true），轉變成「哪些必須是正確的」（what would have to be true）。

「哪些是正確的」會引起爭論，導致支持某種可能性的人嚴陣以待，而且讓互相合作探討不同想法的可能性減到最小。讓我們想像一下，你提出了一種策略方向的可能性，而當我一聽到這個想法之後，就把焦點放在「哪些是正確的」。一旦我抱持著這樣的心態，很有可能我就沒有信心你的想法是合理的，然後我可能會開始說「我認為那個想法不會有效。」之類的話，如此就立刻把會議轉變成戰場。

接下來，當我提出另一個替代的策略方向時，因為你正對我的反對意見而感到痛苦，你就會同樣地對我不屑一顧。結果，就會如此反覆下去。

如果，相反地，我們能夠從一開始，就把焦點放在「哪些必須是正確的」，那彼此之間的對話就能夠密切合作、且互相探討不同的想法。要怎麼做才能辦到呢？

如果某個想法讓你覺得不太信服，你要先抗拒宣稱它「不正確」的強烈欲望。相反地，你要問你自己，「哪些必須是正確的」，我才能夠覺得那是個很棒的選項？如果你確認出「哪些必須是正確的」特點，你就可以探討那些特點是否真的如此，並且從那個可能性中有所學習。探討的過程很有可能會協助你修正和加強你目前心裡的最佳想法。

除此之外，採用這個方法可能會產生下列的效應：說服團隊的其他成員以類似的方式探討你提出的選項──而他們對待你想法的方式，會如同你對待他們想法的方式。如果落入爭論的情境，那麼雙方便都有責任，不過，如果你從一開始就拒絕爭論，那你周遭的人也有可能會避免那樣的行為。

這並不是意謂說，在這個過程裡不會有傷亡。而是說，各種想法會自相消滅，而不是被某個人所消滅。當每個人都同意「哪些必須是正確的」，某個選項才會成為很棒的選擇的時候，團隊就可以決定它需要進行哪些測試，以便決定哪些事情是否真是如此。請特別注意，這些測試並不是任何一個個人的測試，而是整個團隊的測試。

在團隊執行了那些測試之後，它們會證實某個想法是否正確，或者測試結果會顯示出某個選項有所欠缺。在後者的情況下，那個選項就會因為它自己無法通過測試而遭到消滅，而不是因為團隊某個成員的爭論。這就是一個具有生產力的過程，建立了團隊的凝聚力和密切合作，並且阻擋了激烈的爭鬥。（蘇偉信譯）

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